Beeld: Roland Reinders

Je bent sinds 1 oktober 2023 directeur van Norah.  Wat trok je aan in de functie (en in het bedrijf)?

“Norah is ontstaan vanuit een groothandelsbedrijf met twee eigen merken en is in tien jaar tijd enorm gegroeid. Er zijn 95 winkels in Nederland en twee in België. Dat is eigenlijk spontaan zo gegaan; er zat geen strakke expansiestrategie achter. Een paar jaar geleden werd ook nog een nieuw winkelconcept geïntroduceerd. We hebben landelijke dekking, maar veel vrouwen kennen de keten helemaal niet. Ook toen ik mensen vertelde dat ik een nieuwe baan had, gaven de meesten aan nog nooit van Norah gehoord te hebben. Dat is een van de dingen waar ik op inspring. Ik wil de formule bekender maken bij consument én branche.”

Waarom ben jij de geschikte man voor deze functie?

“Er was behoefte aan iemand die de ingeslagen koers kon vasthouden en die gewend is om bruggen te bouwen tussen de verschillende afdelingen. Ik denk ook dat het een pré is dat ik gewend ben met familiebedrijven te werken, zoals bij vanHaren en Only for Men. Norah is een familiebedrijf met één eigenaar en die wil dat gevoel vasthouden. Dus mouwen opstropen en aanpakken. Ik ben niet iemand die alleen maar op kantoor achter de computer zit. Een andere belangrijke reden is dat ik gewend ben naar buiten te treden. Hiervoor opereerde Norah wat meer in de luwte.”

Welke doelstelling kreeg je mee bij je aanstelling?

“Het bedrijf financieel gezond houden en een meerjarenplan neer zetten. Ik heb mezelf na mijn aantreden honderd dagen gegeven om de koers te bepalen en daarna met een idee voor het bedrijf te komen. Ik bedenk dat niet allemaal alleen, maar samen met mijn collega’s en met input van de verschillende managers. Ik wil ook zeker niet te snel gaan. De keten is heel hard gegroeid en het is tijd  voor een moment van bezinning en stabilisatie. Van daaruit willen we doorgroeien, maar hoe die verdere groei eruit ziet, is niet vastomlijnd.”

Hoe heb je die eerste honderd dagen aangepakt?

“In mijn eerste drie maanden ben ik al onze winkels langsgegaan om kennis te maken met de medewerkers en de winkels te zien. Dat leverde waardevolle inzichten op. Onze medewerkers zijn ten eerste heel leuke mensen: toegankelijk, enthousiast en vrolijk. Wat me ook opviel, is het verschil in formule. De nieuwe winkels zijn heel anders dan de oudere winkels. Ik snap dat je een nieuw concept niet meteen in alle winkels kunt doorvoeren. Maar je moet eigenlijk beginnen met restylen in de plaatsen waar dat het meest zichtbaar is en dus het grootste resultaat heeft.”

Wat ben je voor manager? 

“Ik ben heel benaderbaar en dat wil ik ook uitstralen. Ik streef naar een veilige en transparante werksfeer. Maar hoe benaderbaar ik ook ben, soms moet ik impopulaire beslissingen nemen. Ik blijf tenslotte eindverantwoordelijk. Ik ben wel altijd duidelijk over mijn beslissingen. Ik vind beslissingen nemen niet lastig, mits de juiste input er is. Ik ben geen manager die alles zelf bepaalt en bedenkt, maar maak graag gebruik van de expertise en input van mijn collega’s. We doen het samen.”

‘Pas als Nederland klopt, gaan we de  

landsgrens over’

Er zijn momenteel honderd winkels. Is er ruimte voor meer winkels in Nederland?

“Als ik kijk naar waar we nu winkels hebben en succesvol zijn, is er zeker nog mogelijkheid tot groei. Toch zouden er ook wel een paar winkels dicht kunnen, vooral kleine winkels met teruglopende bezoekersaantallen. Die zouden we kunnen inruilen voor winkels in stadsdeelcentra; dan houden we het totale aantal winkels voorlopig op honderd. We hebben landelijke dekking, maar hier en daar zijn wel wat witte vlekken. In sommige provincies hebben we nog niet veel winkels, zoals in Zeeland. We richten ons niet op de hoofdwinkelstraten, maar meer op de aanloopstraten en kleinere winkelcentra waar goede boetieks zitten. Opvallend is dat we bijna niet in de grote steden zitten. Norah zit bijvoorbeeld niet in Rotterdam, maar wel in omliggende gemeenten als Capelle aan den IJssel en Spijkenisse. Daar zie ik nog kansen. Maar het allerbelangrijkste is dat we die honderd winkels die we nu hebben, goed gaan organiseren. En pas als Nederland klopt, gaan we de landsgrens over. Dat we honderd winkels hebben, wil niet zeggen dat we de naamsbekendheid hebben die daarbij hoort. Daar moet eerst aan gewerkt worden. We willen een goede brand identity neerzetten.”

Waar staat Norah voor?

“Norah is verrassend, vrouwelijk en actueel, maar ook vriendelijk, laagdrempelig en betaalbaar. Ieder bodytype moet zich bij ons thuis voelen, dus ook de vrouw met een maatje meer. De collectie is printgericht, kleurig en expressief. Elke week zijn er nieuwe items in de winkels, met daarnaast een groot aanbod basics. Elke winkel krijgt momenteel dezelfde collectie geleverd, maar we willen veel meer op lokale resultaten en behoeften gaan aansluiten. In Egmond aan Zee verkopen we de zomerjurken bijvoorbeeld goed, maar de winkel krijgt de collectie in dezelfde breedte en diepte geleverd als de andere winkels. Wat ik niet logisch vind. Ook de smaak van de grotere stad is heel anders dan in kleinere gemeenten. Op al die zaken kunnen we nog veel beter inspelen.” 

In hoeverre speelt duurzaamheid een rol in de bedrijfsvoering? 

“Er is een traject geweest om te kijken naar duurzamere basismaterialen, maar dat is nog niet zo eenvoudig. Zo is de CO2-uitstoot bij de productie van gerecyclede materialen heel hoog. Dus is dat dan een duurzaam alternatief? Het meest hanteerbaar op dit moment is het voorkomen van overschotten. Dat betekent de juiste artikelen op het juiste moment op de juiste plek. Daar willen we heel scherp op  worden. Je kunt beter te weinig produceren dan te veel, en de ruimte hebben om in het seizoen bij te produceren. We gaan iemand verantwoordelijk maken voor de voorraadpositie om dat allemaal nog beter onder controle te krijgen. Het is niet zo dat we kampen  met overschotten, maar er zitten nog veel kansen in het schuiven van voorraden tussen filialen. We zijn sowieso niet van de schreeuwerige kortingen, maar we willen nog veel beperkter uitverkoop hebben.”

Norah bleef voorheen altijd in de luwte en buiten  de publiciteit. Jij denkt daar duidelijk anders over…

“Dat was geen strategie. Ze hadden het gewoon druk met andere dingen. We hebben alle disciplines in huis, er is een marketingteam, maar we deden bijvoorbeeld geen landelijke campagnes. Misschien was Norah wel een beetje een slapende reus. We mogen er als bedrijf trots op zijn dat het gelukt is om in korte tijd zo te groeien. En dat mogen we best delen. Als mensen Norah nooit horen, weten ze niet dat ze bestaat. Dus we gaan meer inzetten op marketing.”

Speelt de webshop daar ook een rol in?

“We zien dat als we ergens een winkel openen, de omzet via de webshop in die regio ook stijgt. Dat zijn klanten die ons ontdekken doordat we in hun omgeving een winkel openen. Daarvóór hadden ze waarschijnlijk nog nooit van ons gehoord. Dat is zonde. De prioriteit lag altijd bij de fysieke winkels. Dat blijft, maar de webshop kan ook nog groeien. Ik denk dat onze e-commerce heel erg geholpen zou zijn bij een afgebakende merkstrategie en een  landelijke bekendheid.”

‘We willen veel meer op lokale resultaten
en behoeften gaan aansluiten’

Wat zijn de plannen voor België, waar nu twee  winkels zijn?

“De komende twee jaar richten we ons op Nederland en daarna kunnen we een expansieplan voor België creëren. Met tien locaties heb je meer slagkracht op het gebied van marketing en collectie dan met twee. De Vlaamse consument heeft een andere behoefte en een andere smaak dan de Nederlandse. Daarnaast zouden we qua prijs aan de bovenkant misschien wat aan de collectie kunnen toevoegen, want in België wordt meer uitgegeven aan kleding. Bij vanHaren heb ik met Brantano de nodige ervaring opgedaan op de Belgische markt. Die Belgische expansie was geweldig om te doen.”

Wat zijn volgens jou de grootste uitdagingen die  momenteel spelen in de retail? 

“Leegstand. En de hele nasleep van corona. Retailers vallen bij bosjes om. Alles is overeind gehouden met coronasteun en nu worden rücksichtslos de stekkers eruit getrokken. Sommige bedrijven hadden langer geholpen moeten worden. Zodra er veel leegstand komt  in retail en horeca, verdwijnt ook de dienstverlening, blijven dagjesmensen en toeristen weg en krijg je een spookcentrum. Daar maak ik me wel zorgen over. Juist daarom zijn goede centrummanagers zo belangrijk. Dat unieke dat we in Nederland hebben met centra met  kleine winkels en monumentale panden moeten we niet verliezen.”

Wat staat er verder op de planning voor 2024?

“We bestaan dan tien jaar, maar ik kan nog niet verklappen hoe we dat gaan vieren. We zijn achter de schermen bezig met wat mooie samenwerkingen. En daarnaast staan er een aantal verbouwingen en openingen gepland. Veelal stond dat al voor mijn komst op de planning, maar ik heb hier en daar wel bijgestuurd. Voorheen was de motivatie vaak: leuk pand, dat gaan we doen. Maar ik vind dat we beter moeten nadenken of een locatie en een pand echt passen. Belangrijk zijn de passantenaantallen op een locatie, de sfeer van een pand, liefst gratis parkeren en een goede bereikbaarheid. Bij sommige locaties kiezen we er dan voor om toch niet open te gaan of te kiezen voor een ander pand, als dat mogelijk is.”

Waar zie je Norah over vijf jaar?

“Voor een concept als het onze is ruimte voor 125 winkels in Nederland. En ik wil dan een mooie expansie in België hebben gedaan. Ik zou graag zien dat de naamsbekendheid van Norah in Nederland op een bepaald niveau is, dat we meer top of mind zijn en vaker genoemd worden als eerste keus. We gaan Norah bekender maken.’’

In Textilia #01 vind je een uitgebreid interview met CEO Han Sterk van vrouwenmodeketen Norah.